Mais de 1,5 milhão de moradores da região viraram clientes de planos privados desde 2008 — um crescimento médio de 8% ao ano, quase o triplo da média nacional. Em 2012, o Nordeste ultrapassou o Sul como o segundo maior mercado de saúde do país, atrás apenas do Sudeste. Como era de esperar, esse avanço colocou a região no foco das grandes operadoras.
Redes como Amil e Bradesco Saúde, que há anos duelam pela liderança em cidades como São Paulo e Rio de Janeiro, veem os nove estados nordestinos como uma oportunidade para o futuro.
Mas, para avançar por lá, elas vão precisar superar um concorrente que largou com anos de vantagem: a cearense Hapvida, fundada em 1986. Com faturamento de 1,2 bilhão de reais em 2012, a empresa é líder absoluta no Nordeste — e não tem planos de facilitar a vida dos novatos.
Durante mais de 20 anos, a Hapvida se dedicou a atender os moradores mais ricos de Fortaleza. Seu primeiro endereço, o Hospital Antônio Prudente, ficou conhecido pelos serviços de luxo e por ter feito o primeiro transplante de coração do estado.
Até que, há cinco anos, o médico Jorge Pinheiro de Lima, filho do fundador, reposicionou a Hapvida para atender uma fatia da população que jamais havia sonhado em ter um plano de saúde — as classes C e D. Vem dando certo. Em cinco anos, a empresa passou de seis para 19 hospitais e chegou a 2,3 milhões de clientes.
A Hapvida tem unidades em todos os estados do Nordeste e do Norte, exceto em Roraima, Amapá e Rondônia. Embora seja desconhecida no Sul e no Sudeste, na virada do ano a empresa superou a paulista Intermédica e tornou-se a terceira maior operadora do Brasil em número de clientes — atrás apenas da Amil e da Bradesco Saúde.
O controle e a gestão ainda são totalmente familiares. Jorge é o presidente, seu pai, Cândido, é o presidente do conselho de administração, e o irmão, Cândido Júnior, é o responsável pela área comercial. “Mudamos nossa estratégia para aproveitar a transformação do Nordeste. Quando começamos, não tínhamos um grande concorrente”, diz o presidente, Jorge Pinheiro de Lima.
A Hapvida criou um modelo de negócios sob medida para as regiões em que atua — famosas por ter as duas menores rendas familiares do país. Seus planos custam, em média, 45 reais por mês, um quinto do preço cobrado pela Amil e 25% menos que a Intermédica, que também atende consumidores das classes C e D.
Fazer a conta fechar é o maior desafio da Hapvida. Para isso, nos últimos dez anos a companhia comprou 11 hospitais e ergueu outros quatro, além de ter construído 76 clínicas e 48 laboratórios de diagnóstico. Dessa maneira, consegue fazer 90% de suas internações e exames nas próprias unidades. (Na Amil, conhecida por ter seus próprios hospitais e laboratórios, esse índice é de apenas 40%.)
“Quando fazemos um exame no nosso laboratório, além de não pagar pelo lucro de um terceiro, temos certeza de que foi feito com o menor custo possível”, diz Pinheiro de Lima. A Hapvida também é radical no controle de custos. Um exemplo emblemático é que, há dois anos, a empresa parou de entregar aos pacientes as chapas de exames de raios X e de tomografia.
Agora, eles recebem um CD com a versão digital da imagem, o que gera economia de 1 milhão de reais por ano. “Com os custos dos serviços de saúde subindo o dobro da inflação, ter o controle total da operação se tornou fundamental”, afirma Humberto Torloni Filho, vice-presidente da consultoria de saúde Aon Hewitt.
Mas cobrar mensalidades tão baixas também tem suas desvantagens. Em 2012, a Hapvida teve lucro estimado em 20 milhões de reais — margem abaixo de 2%, o equivalente à metade da média do mercado. Isso apesar de atuar em um mercado que conhece como ninguém e sem concorrentes de peso. (A empresa não comenta os números.)
Agora, a disputa certamente ficará mais intensa com o aumento do interesse de concorrentes como Amil e Bradesco Saúde. A Hapvida, portanto, tem pela frente o desafio triplo de melhorar as margens, proteger seu mercado de origem e buscar novos consumidores. Para isso, planeja investir 75 milhões de reais neste ano na ampliação de seus hospitais e em aquisições dentro e, principalmente, fora do Nordeste.
A necessidade de investir fez com que a família fundadora, pela primeira vez, começasse a buscar um sócio, com a ajuda do banco Goldman Sachs e da butique de investimento BR Partners. “Nosso modelo pode ser levado para todo o Brasil, e podemos fazer isso mais rapidamente com o dinheiro de um investidor”, afirma Pinheiro de Lima.
Replicar a fórmula que deu certo no Norte e no Nordeste em regiões com outra clientela — e com concorrência mais acirrada — não será simples. Mas os sócios da Hapvida acham que chegou a hora de testar em São Paulo a fórmula que deu certo em cidades como Mossoró. Desta vez, os concorrentes estarão esperando.
